Zarządzanie projektami w sektorze publicznym - na ten temat porozmawialiśmy z Kamila Cieśla-Kozina - architektką i właścicielką pracowni NOVEstudio, która posiada szerokie doświadczenie w zarządzaniu ludźmi, procesami, budżetem, jakością, czasem realizacji i produkcją zarówno w instytucjach publicznych, jak i firmach prywatnych.
Jakie są główne wyzwania w komunikacji i współpracy między zespołami projektowymi a przedstawicielami sektora publicznego, zwłaszcza w kontekście różnorodności wiedzy i doświadczenia wśród kadry?
Wyzwaniem jest praca wielu interesariuszy/uczestników zadania inwestycyjnego, na tych samych wersjach dokumentów, w tym samym czasie. Wyzwaniem jest również dobre przygotowanie managerów różnych stron procesu inwestycyjnego, do zarządzania projektem, a nawet kilkoma projektami jednocześnie.
Mam 5 letnie doświadczenie w sektorze IT. Wspólna praca wielu interesariuszy na jednym dokumencie bardzo mi ułatwiała kiedyś pracę… Obecnie diagnozuję to jako jeden z większych problemów komunikacyjnych we współpracy z sektorem publicznym. Nie zawsze Inwestor/Klient sektora publicznego godzi się na udostępnianie dokumentów w chmurze i ma trudności z udostępnianiem dokumentów do pracy wielu osobom, np. one-drive. Bardzo by to ułatwiło pracę wszystkim stronom zadania.
Nie dotyczy to oczywiście całego sektora publicznego (mam na myśli w tym przypadku instytucje kultury, takie jak muzea, galerie)… i nie zawsze wielkość instytucji świadczy o otwartości jej pracowników i managerów na nowe technologie i ich stosowanie.
Jak w każdym projekcie wiedza i doświadczenie uczestników procesu inwestycyjnego mogą być bardzo zróżnicowane - nie będę generalizować. Spotykałam się z bardzo doświadczonymi projekt managerami zatrudnionymi w sektorze publicznym i młodymi niedoświadczonymi managerami w sektorze prywatnym, którzy reprezentowali producentów lub wykonawców wystaw.
Wyzwaniem bywa również praca z młodymi uzdolnionymi, ale niedoświadczonymi projektantami. Ci bowiem, aby zaprojektować coś spektakularnego muszą być nieco butni… tacy jednak nie chcą słuchać doświadczonych wykonawców, bo często traktują sugestie i uwagi bardzo osobiście.
W jaki sposób doświadczenia z przeszłości jako projektantki, inwestora, a teraz menedżera projektu (inżyniera kontaktów) wpłynęły na Pani podejście do zarządzania projektami w sektorze publicznym?
Bycie przedstawicielem każdej ze stron w procesie inwestycyjnym bardzo wpłynęło na moje postrzeganie zarządzania projektem. Nabrałam dużej pokory i lepiej rozumiem potrzeby każdej ze stron procesu inwestycyjnego. Ciekawym doświadczeniem byłoby umożliwić, choć na jeden dzień, każdej ze stron zamianę na swoich miejscach, celem lepszego zrozumienia swoich wzajemnych oczekiwań i codziennych kłopotów. Dzięki tym doświadczeniom, lepiej rozumiem płynne zarządzanie projektem z naciskiem na „trójkąt projektu” (czas/zakres/koszt i ich wpływ na jakość w projekcie).
Obserwuję często na spotkaniach, że ludzie pracujący przy projekcie mają ogromną wiedzę, ale bez doświadczenia nie potrafią tej wiedzy odpowiednio wykorzystać. Często współpracę blokuje pewien brak zaufania do drugiej strony. Transparentna komunikacja z pewnością pomaga temu zadaniu.
Przykładowo nie zawsze propozycja Wykonawcy zastosowania jakiegoś rozwiązania zamiennego od razu powinna być zinterpretowana przez przedstawicieli sektora publicznego lub projektantów, jako chęć zmniejszenia kosztów wykonawczych. Często związane to jest z łatwiejszym montażem lub lepiej sprawdzającym się w czasie użytkowania rozwiązaniem.
Pamiętajmy, że w inwestycjach publicznych wykonawcy zobowiązani są niejednokrotnie kontraktowo do świadczenia co najmniej 5. letnich gwarancji. Rozwiązania, które proponują mają zatem sens…nikt o zdrowych zmysłach nie chciałby zastosować w realizacji czegoś, co na etapie eksploatacji wymagać będzie ciągłych napraw i poprawek.
Jakie są najczęstsze problemy i "bolączki" zgłaszane przez inspektorów nadzoru inwestorskiego w trakcie realizacji projektów kulturalnych[KCK1] ?
Sposób uzgadniania próbek i wniosków materiałowych drogą mailową. Ilość dokumentacji, którą należy utrzymywać w porządku/ładzie, a zatem weryfikacja wersjonowania projektu i składowych dokumentacji wykonawczej.
Czy może Pani podać przykłady, jak brak nowoczesnych narzędzi wpływa na efektywność i jakość realizacji projektów w instytucjach kultury?
Po pierwsze zastosowanie nowoczesnych narzędzi, takich jak: aplikacja/program do akceptacji np. wniosków materiałowych, czy systemy do zarządzania projektem jak MS Project czy Asana, do których wszystkie strony mają taki sam dostęp skraca czas realizacji zadania i usprawnia komunikację.
Zatem wszelkie systemy służące usprawnieniu komunikacji – proste w użytkowaniu i dostępne dla wszystkich stron procesu budowlanego/inwestycyjnego to oszczędność czasu.
Przykład – wnoszenie uwag do cotygodniowej notatki z narad budowy – potrafi trwać do 2 tygodni, kiedy odbywa się drogą e-mail’owa. Czasami zapisy zaakceptowanej przez wszystkie strony notatki, przestają być aktualne na następnej naradzie budowy.
Klasyką gatunku jest weryfikowanie lub budowanie wg niekatulanej wersji dokumentacji lub przesyłanie sobie kilkukrotnie poprawianej dokumentacji projektowej/rysunków, gdzie każda ze stron nanosi uwagi, a projektant musi przeanalizować 5 dokumentów, zamiast weryfikować jednego dokument z naniesionymi uwagami stron – w jednym miejscu. I najgorsze z mojego punktu widzenia – nieprojektowanie w 3D (np. bing) i brak koordynacji branż w tym samy czasie, zawsze prowadzi do błędów w projekcie – kolizji branżowych.
W jaki sposób można skutecznie przekonywać inspektorów nadzoru inwestorskiego do akceptowania i wdrażania nowych technologii oraz metod pracy, takich jak współdzielenie dokumentacji w chmurze zgodnie z harmonogramem?
Myślę, że nie potrzeba ich przekonywać. Oni raczej chętnie korzystają z nowych technologii, pod warunkiem, że o nich wiedzą i są one w zasięgu ich możliwości finansowych. Mam na myśli szczególnie inżynierów, którzy prowadzą np. jednoosobowe działalności gospodarcze. Inspektorzy zatrudnieni w dużych firmach (korporacjach) mają dostęp do nowych licencjonowanych rozwiązań.
Czy istnieją dobre praktyki lub szczególne strategie, które pomogłyby zwiększyć zaangażowanie i współpracę między wszystkimi stronami projektu, w tym wykonawcami, inwestorami i inspektorami nadzoru?
Tak, jest to m.in.: budowanie wzajemnego zaufania opartego o transparentną komunikację i chęć rozwiązywania problemów, których celem jest terminowa realizacja zadania / projektu czy też budowanie zespołu zadaniowego dedykowanego realizacji danej inwestycji, gdzie każda ze stron procesu inwestycyjnego ma swojego przedstawiciela. Decyzyjność tych przedstawicieli musi być na podobnym poziomie oczywiście, tak aby ewentualne codzienne negocjacje miały sens.
Jakie są Pani doświadczenia z wprowadzaniem innowacyjnych rozwiązań technologicznych w projektach dla sektora publicznego i jakie były główne przeszkody?
Miałam przyjemność pracować kilka lat temu dla jednostki produktowej w branży IT, gdzie wdrażaliśmy produkty oparte o nowe technologie do przedsiębiorstw wodociągowych i energetycznych. Utrudnieniem zawsze były zapisy Ustawy Prawo Zamówień Publicznych, do momentu wprowadzenia różnorodnych kryteriów akceptacji ofert, nie tylko opartych o cenę.
Trudnością jest również budowanie kadry eksperckiej w sektorze publicznym. Innowacyjne narzędzia oparte są bowiem o nowe technologie i wymagają otwartych na nie managerów oraz kadry inżynieryjnej średniego szczebla. To często idzie w parze w rozmiarem instytucji oraz wiekiem zatrudnionej do realizacji projektów kadry.
Czy może Pani wskazać, jakie elementy w procesie współpracy z sektorem publicznym wymagają największej poprawy i jakie kroki mogłyby przyczynić się do ich optymalizacji?
Transparentna komunikacja oparta o zaufanie. Budowanie tego niestety trwa i czasami dopiero po zrealizowanej inwestycji przedstawiciele sektora publicznego nabierają zaufania do zespołów realizujących inwestycje (zespołów projektowo – produkcyjnych).
W jaki sposób zarządza Pani oczekiwaniami i wymaganiami sektora publicznego, aby zapewnić terminową i zgodną z harmonogramem realizację projektów, jednocześnie utrzymując wysoki standard jakości?
Często zaczynam od jasnego sprecyzowania oczekiwań i weryfikacji, czy wszyscy (każda ze stron procesu inwestycyjnego) tak samo je interpretujemy/definiujemy. Określamy wspólne kryteria akceptacji, jeśli ich jeszcze nie ma wypracowanych w projekcie lub je doprecyzowujemy, jeśli tego wymagają.
Jasno trzymam się harmonogramu i terminów, a tam, gdzie decyzja Inwestora jest niezbędna podkreślam, że jej nie otrzymanie w czasie, wpłynie na realizację zadania z winy Inwestora. Pomaga w tym jasna macierz ryzyka i jego mitygacja – pokazywanie krzywej ryzyka w projekcie Inwestorowi bardzo czyści atmosferę.
Staram się dzielić zadanie na mniejsze priorytety i mimo jasnego celu nadrzędnego długoterminowego, dzielimy sobie zadania na krótsze interwały miesięczne/tygodniowe – to pozwala skupiać się na zadaniach w zespole – metoda małych kroków – nie zaś na wyolbrzymianiu wielkiego napisu „meta”. Inwestycje są jak bieg maratoński trzeba być długodystansowcem i nie można się poddawać.
Prowadzę częste (ale nie za częste ) up-date’y w zespole z dedykowanymi, decydującymi przedstawicielami Inwestora.
Jestem szczera i wczuwam się w potrzeby Klienta. Rola dyrektora sprzedaży jednostki produktowej jednej z firm w branży IT bardzo mi pomogła rozwinąć empatię i nakierowanie na potrzeby Klienta.